云投曲燃全面深化改革紀實（上篇）
周毅
曲靖市燃氣集團有限公司（下稱“云投曲燃”）成立于2008年6月，由云南省投資控股集團有限公司（簡稱“云投集團”）的全資子公司云投石化（控股51%）、中國天然氣建設有限公司（民營股東，持股39%）、曲靖市開發(fā)投資有限責任公司（持股10%）三方共同投資組建，是一家股權多元化的國有控股企業(yè)。
歷經(jīng)9年的發(fā)展，公司雖然形成一定規(guī)模，但由于股東方及自身管理等諸多原因，大而不強、盈利能力低下、經(jīng)營風險較大的問題非常突出，且近年來存在歷史遺留問題，嚴重制約了公司的生存發(fā)展。
與此同時，云投曲燃下屬十多家子（分）公司同樣面臨生存風險和競爭危機，一些公司長期依靠云投曲燃輸血度日，一些公司沒有實質性業(yè)務開展但依然長期存在成為了“僵尸企業(yè)”……種種現(xiàn)象的存在，使云投曲燃到了不改革就只有死路一條的地步。
2016年6月，跟隨云投集團改革的步伐，云投曲燃在瀕臨破產(chǎn)或重組的情況下，毅然舉起了全面深化改革的大旗。新一屆班子及時明確了改革方向，提出了三年扭虧為盈的奮斗目標和“1、2、3、4、5”的發(fā)展計劃，通過清晰戰(zhàn)略定位逐步達到“傳統(tǒng)向市場的轉變，經(jīng)驗向科學的轉變，解決問題向預防問題的轉變”。
誰動了我的“奶酪”
一些國有企業(yè)體制機制的積弊除了表現(xiàn)在管理模式僵化、綜合競爭力不足等方面外，用人用工和分配機制上也存在著矛盾與不合理的地方。
“進了國企就等于端上了‘鐵飯碗’，工資可以不高，但崗位要有、五險一金要保證，企業(yè)效益差一點沒事，蛋糕要分的平均！”這是云投曲燃一些老員工的真實想法，他們并不愿意通過改革被動打破眼前的“和諧”，“不患寡而患不均”、分配大鍋飯的思想在之前的云投曲燃廣為“流行”……
“三項制度改革”是此次改革的“重頭戲”，掀起了全員參與改革的“自我革命”。以全員競聘為突破口，以薪酬改革為總基調，以績效考核為總抓手，全力唱響人事改革“三部曲”。
摔碎的“鐵飯碗”
2016年5月，在云投石化的主導下，云投曲燃按下了改革按鈕，按照精簡機構、瘦身健體、崗位競聘的步驟有序推進。當月，23人報名參加16個中層管理崗位公開競聘，但由于改革涉及面相對較小，普通員工參與度不高，效果未完全顯現(xiàn)。2017年1月，公司以中層干部、本部管理崗位為切入點，再次進行深化用人改革，啟動了機構改革、薪酬改革。80人參與28個中層崗位競聘，101人參與本部39個管理崗位競爭，經(jīng)過激烈的角逐，26名員工在崗位競爭中落敗，這次競聘真正觸動了全體員工的心，一些觀望的人明白這次公司是“玩真的”了。
“深耕市場”字眼第一次被提上了會議研究議程，“市場開發(fā)就像農(nóng)田耕作一樣，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才會給你回報，長出莊稼、結出果實。”
“今天起，云投曲燃不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人、不養(yǎng)散人、不養(yǎng)吃里爬外的人，能者上、平者讓、庸者下才是人事改革的重點，在今天的云投曲燃，再也沒有打不破、摔不碎的‘鐵飯碗’，所有員工、所有崗位、所有中層全部臥倒重來，擺在每位員工面前的機會均等、壓力均等、政策均等，想要什么崗位、什么待遇，看能力、憑本事”。在云投曲燃全員公開競聘上崗演講會上，公司董事長楊斌的一席話翻開了“新云投曲燃”的第一頁。
經(jīng)過改革，原有“司—部—科”三級管理體系調整為“司—部”兩級管理體系，本部人員編制從86人壓縮至63人（因財務實行大部制管理，63人中包含20名財務人員）。本部管理人員崗位職級根據(jù)工作承擔情況分檔設置，部分管理崗位甚至低于子（分）公司部門崗位職級和一般崗位職級。
為減少人員分流帶來的負面影響，保證公司穩(wěn)定團結，通過分流培訓、考試考核等工作，由公司黨委牽頭，逐一與分流轉崗員工開展談心談話，化解隔閡的同時，爭取了更多員工對云投曲燃改革的理解、擁護與支持。
促使分配機制市場化
2017年3月初，春寒依舊料峭，競聘帶來的悲或喜還在心頭縈繞，薪酬改革又接踵而來。由于此前薪酬重行政，輕基層，且同崗不同酬的問題較多，新一屆班子提出：在工資總額不增加的基礎上，按市場化的要求，適當調減中高層和本部員工的工資，重點提高一線員工的工資水平。
調整薪酬后，公司門站操作工陸貴祥感慨地說：“以前每月發(fā)到手的工資不足1500元左右，現(xiàn)在每個月可以拿到3000元左右，除了每個月可以多往家里面送一點外，自己還有一部分結余可以積攢，我很知足，改革的時候，我以為我們這樣的一線操作工是公司最底層、最普通的員工，但這次，我感受到了組織的溫暖，我也不知道能用什么語言表達心情，好好工作就是最大的回報。”
薪酬改革，進一步刺激了云投曲燃人的神經(jīng)。總經(jīng)理單超說：“所有的員工，都是企業(yè)的一份子，我們沒有道理厚此薄彼地對誰好、對誰不好，改革的目的就是要用市場化的薪酬激勵機制，達到業(yè)績升，薪酬升；業(yè)績降，薪酬降的結果，并將改革成果與廣大職工共享。”
績效考核不再是“紙上談兵”
增強活力，搞活機制，不等于降低約束。2017年5月，云投曲燃在全員中推行月（季）績效考核，績效考核指標化控制、動態(tài)化跟蹤。這對習慣了“無拘無束”的云投曲燃人來說，無疑是戴上了“緊箍咒”，未曾有過的約束和壓力撲面而來。簽訂考核目標先從公司副職領導開始，目標自上而下層層分解，壓力層層傳導。考核伊始，有些人認為績效考核無非和過去一樣，走走過場，裝裝樣子，還是不以為然，沒有認真對待。直到第三季度考核結果出來后，5個公司副職領導，只有1人二級，1人三級，剩下3人全是四級，績效考核三級、四級均被按比例扣除了績效工資，其中，績效考核為四級的公司領導，每人每月需要扣除4800元的績效工資，這在云投曲燃歷史上還是大姑娘坐轎頭一回。有了這樣的考核分配機制，大家一下子緊張起來，就像一場鯰魚效應，你追我趕，這樣的勢頭對需要破鏡重生的云投曲燃來說很及時。
云投曲燃的三項制度改革，是一套組合拳，拳拳擊中要害，一拳更勝一拳。人力資源部長王根根在三季度績效考核會上感慨到：改革帶來的陣痛是明顯的，最主要的就是工作思路的轉變、壓力的變大和節(jié)奏的變快，但改革的成績也是有目共睹，僅從市場開發(fā)方面看，居民用戶這一年的開發(fā)戶數(shù)就基本和此前八年的成果相當，“亂世用重典，沉疴下猛藥”，以前的日子過于輕松愜意，導致現(xiàn)在必須以百倍的努力才能迎頭趕上……
不挑擔子不知重，不走長路不知遠
混合所有制改革不是單純的資產(chǎn)混合，也并非簡單地引入非公資本或外資資本，而是不同管理方式優(yōu)選后的混合，是決策科學化和高效化的混合，并最大限度地挖掘市場經(jīng)濟的優(yōu)勢和潛力，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
云投曲燃從體制上看，雖然股權早已“混合”，但機制還未“混合”，不僅未能破除國有企業(yè)的通病，也未能有效發(fā)揮各股東的優(yōu)勢。改革工作提上日程后，長期高負債運行怎么辦？自身造血能力太弱怎么辦？市場開發(fā)速度與工程建設不匹配怎么辦？大量歷史遺留問題亟待解決怎么辦？全面深化改革已經(jīng)不僅僅是認識問題，而是行動問題，是執(zhí)行問題，是怎么改、如何改到位的問題。
俯首深耕，伸手向市場要效益
當云投曲燃人還沉靜在與政府簽訂的30年特許經(jīng)營權的美夢里，幾年時間，多家天然氣公司在毫無預警的情況下迅速擴張曲靖地盤，曲靖的天然氣市場已變成了人人搶吃的“唐僧肉”。尤其是2016年“氣化曲靖”項目實施后，市場開發(fā)的壓力撲面而來，直到原有經(jīng)營區(qū)域丟失、大工業(yè)用戶被搶奪后，睡眼惺忪的云投曲燃人才發(fā)現(xiàn)身邊早已危機四伏。
面對市場開發(fā)能力薄弱、工作開展毫無頭緒的現(xiàn)狀，“深耕市場”字眼第一次被提上了會議研究議程，“市場開發(fā)就像農(nóng)田耕作一樣，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才會給你回報，長出莊稼、結出果實。”總經(jīng)理單超意味深長地說。
為了達到擴大用戶規(guī)模、改善經(jīng)營業(yè)績的目的，公司擬定了市場深耕實施方案和市場開發(fā)獎勵辦法，并發(fā)出了“市場開發(fā)全體總動員”的號令。那幾個月，公司市場開發(fā)人員也及時調整了方向，主動采取“敲門戰(zhàn)術”“蹲點戰(zhàn)術”“錯開上下班時間突擊戰(zhàn)術”“公司+物業(yè)戰(zhàn)術”等方法，極大提高了天然氣市場占有率和配套費的收現(xiàn)率、天然氣用戶的報裝、開卡率，并及時開辟了燃氣保險、燃氣灶具銷售等各類增值業(yè)務，形成新的利潤增長點。
2017年9月，沾益工業(yè)園區(qū)其中一家天然氣用戶被競爭對手提前搶占，面對前期開發(fā)成績將功虧一簣的局面，沾益燃氣公司經(jīng)理武堅說：“我的地盤，我的用戶，我要搶回來！市場就是競爭，只有輸贏和勝負，我尊重市場規(guī)律，但我得自尋出路。不拋棄、不放棄，沾益燃氣公司持續(xù)跟蹤，并抓住競爭對手的失誤，及時洽談對接，成功實施供氣，保障了用戶和農(nóng)民經(jīng)濟不受損失，贏得‘技術過硬、服務一流’的稱贊。”
